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sábado, 27 de junio de 2015

COVEY’S SEVEN HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE





Stephen Richards Covey (Salt Lake City, Utah, United States, October 24, 1932 - Idaho Falls, Idaho, United States, July 16, 2012) was a lawyer, writer, lecturer, professor and US religious known for being the author selling book: the Seven Habits of Highly effective people. Wildly popular throughout the 1990s and into the twenty-first century, Stephen Covey (1989) has changed the face of many an ambitious manager’s bedside table.

Covey claims that highly effective people have seven habits that make them very successful in life and business:

1.            Be proactive
2.            Begin with the end in mind
3.            Put first things first
4.            Think win – win
5.            First understand, and then be understood.
6.            Synergise.
7.            Sharpen the saw.

In addition, Covey argues that highly effective managers do exactly what they feel is both right and important, and they do it consciously.

The seven habits model is a theory that tries to give an insight into why successful people are successful in both business and personal life. It is therefore highly applicable for leaders and managers.

The model provides a self-help programme, based on an inside-out approach. According to Covey, our personal paradigms affect our interactions with others, which in turn affect how others interact with us.
Improving interactions thus stars with a thorough understanding of our own paradigms and motives. To become successful, one should examine how effectively one acts and interacts.

According to Covey, one first has to break loose from being dependent on others.
People may become independent by adopting the first three habits:

Be proactive. From now on, you take responsibility for your own behavior. You do not blame circumstances, conditions, or – perhaps most importantly – your conditioning for your behavior.

You actively choose your response to any situation and any person. You must be prepared to respond in a way that makes you feel proud. If that requires extra hard work or makes you feel uncomfortable, so be it.

Begin with the end in mind. When, and whatever you undertake, you must visualize the result of future that you want to achieve. You must have a clear vision of where you want to go, or you will not go there at all. You must know exactly what you want to accomplish, or you choose not to accomplish it at all.
You live your life and make decisions according to your deeply held beliefs, principles or fundamental truths.

Put first things first. By taking full control and remaining disciplined, you can focus on the most important, but not necessarily the most urgent activities.

Covey’s list of such important activities includes buildings relationships, writing a personal mission statement, making a long-range plan, doing you workout, and preparing for that presentation, next week. Do all those things now that otherwise would be squeezed in at the last minute delayed or even dismissed.

They will help you eliminate those urgent activities that recently topped your over-loaded to-do list, but really were not as important. Now that you have reached the point of being independent, and you are using your time to pursue your must important goals in life effectively, you must  increase your effectiveness with others around you.

Think win-win. You must believe in “abundance”: there is plenty for everyone.
One person’s success does not necessarily require  someone else’s failure. You seek solutions to problems that allow all parties involved (including yourself) to benefit.

Understand first, before trying to be understood. By this means you can make people around you feel like winners. You might actually learn something from them in the process, now that you have finally decided to shut up and listen. In fact, you must listen with the firm intention of understanding the other person fully and deeply on an intellectual, analytical and emotional level.
Diagnose before you prescribe, says Covey.

Synergise. Finally, you need to open your mind to fresh, creative ideas. You become and agent for innovation, a trailblazer and a pathfinder. You are convinced that the whole is greater than the sum of its parts. You value differences between people and try to build upon those differences. You think of creative ways to resolve conflict.

Sharpen the saw. You have now reached a stage of interdependence. You are effective and admired by family, friends and co-workers. Nevertheless, you should never allow yourself to rest on your laurels. You must constantly try to improve yourself, and retain a relentless eagerness to learn and explore.

The question is, what drives people to do the things they do, and low can they become happy doing them? Covey appeals to business managers and all other professionals who take themselves seriously, by bringing it all back to one commonly understood concept: effectiveness. What happened to that world trip you dreamed of 20 years ago? Effectiveness, and having the time to do all those important things that make us love life and others love us, is the ultimate dream of the overworked manager. Key management models Marcel Van Assen – Gerben van den Berg & P. Pietersma

We hope this summary is to your liking. We appreciate any suggestions and comments you want to do about it.

The dorbaires team

www.dorbaires.com

viernes, 26 de junio de 2015

Problemas graves de comunicación interna: email@-fobia


Las fobias o fobos, del griego pánico, son definidas como trastornos emocionales o psicológicos. La primera característica tiene que ver con el miedo desproporcionado hacia algo, pero también se las suele definir como un sentimiento de odio o rechazo hacia algo que causa malestar. Se dice que existen tantas fobias como personas porque cada uno de nosotros puede desarrollar una en particular hacia cualquier cosa. Existen las habituales como ser: a los procedimientos médicos, a espacios cerrados, a los animales, a los insectos, a lugares altos, etc.

En las organizaciones, los empleados también generan fobias. Algunas de ellas tienen que ver con la “comunicación interna”.

Una de ellas es la que yo denomino: “email-fobia”, y es muy interesante de observar por cuanto tiene que ver con las nuevas formas de comunicación que hemos desarrollado a partir de la tecnología.  Cuando un jefe necesitaba dar una orden a sus subordinados, lo hacía en forma “oral, telefónica, telegráfica, o escrita en papel”.  En aquellos tiempos era muy difícil mantener el control de las respuestas y de los trabajos solicitados. La demora en las confirmaciones y el control eran mayores.

El email tiene la particularidad de dejar asentada la orden. Dentro de un “sistema organizado de correos” como por ejemplo el Outlook de Microsoft, se puede trasladar a agenda, toda actividad que se pretenda, incluso enviando avisos de tareas pendientes, y reiterarlos todas las veces que se quiera.
La tecnología a través de esta herramienta, suplantó “la voz y el contacto cara a cara”. Es común ver a compañeros de tareas, separados solo por algunos metros, que prefieren comunicarse por email en vez de hacerlo de forma directa.

Tanto a jefes como a empleados les resulta “más cómodo”, pedir y responder ciertos reclamos por correo electrónico que mantener una “acalorada / activa conversación de trabajo”. El email, suprime por el momento, el contacto visual y el auditivo, y por lo tanto, facilita la comunicación interna de control en ese aspecto, pero lo deteriora en otro.
En algunas organizaciones, el email ha acentuado las diferencias entre jefes y empleados, ¿cómo puede ser posible esto?, sencillo.

El jefe comienza a “disparar emails con tareas para todos”, e incluso les asigna prioridad “alta”, cuando los empleados se dan cuenta de que no pueden llegar a cumplir con los requerimientos solicitados, empiezan a responder, y reciben como contra – respuestas, nuevos emails hasta que ya no responden. Aquí comienza la “enfermedad”, los empleados desarrollan la fobia al email de trabajo. Ellos han aprendido algo en la práctica que los jefes deberían conocer muy bien: 


“si una tarea es urgente, es urgente, si dos tareas son urgentes, son urgentes, si tres tareas son urgentes, son urgentes, si todas las tareas son urgentes, nada es urgente.”



Es así como las empresas se auto generan problemas de comunicación interna. El abuso de la tecnología sumado a la no observación de una adecuada carga de trabajo, se transforma en lo que hemos denominado: email-fobia.

El empleado siente un rechazo natural a los pedidos por email porque de antemano saben que no podrán cumplir con lo solicitado, o porque si cumplen, llegarán más y más…
Es importante darle la importancia que merece a este tipo de “fobias organizacionales” porque el inicio es el rechazo, pero si la enfermedad crece, se produce lo que llamamos “PCO” o parálisis comunicacional operativa, la gente sencillamente deja de comunicarse y se pierde el principio de mando – autoridad – liderazgo.

No está nada mal recordar el principio de la comunicación donde encontramos al emisor, al receptor, al mensaje, el proceso de decodificación y el feedback. Este último elemento debe ser tenido en cuenta. No es necesario generar fobias gratuitas o paralizar las actividades por incomunicación cuando podemos utilizar los dones del habla y la buena predisposición para pedir que se ejecuten las tareas de buena forma.

Los problemas de comunicación, no son propiedad exclusiva de las empresas de familia, PYMES, las multinacionales también los padecen y generan sus propias fobias.

Si te ha resultado interesante la nota, déjanos un comentario, como así también tus sugerencias y temas de tu interés.

Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com





Cuidado con lo que hace, con tal de vender y conservar sus clientes. Por José Quintero.



Muchas empresas hacen hasta lo imposible con tal de vender sus bienes y servicios o hasta para conservar su cartera de clientes, acción muy válida hoy en día en una economía tan difícil como la nuestra, mas lo que no deberá ser válido, es afectar los procesos operativos y administrativos de la empresa por esta acción.

Como ejemplo, en una empresa se definieron 4 precios por los servicios de mantenimiento que ellos prestaban, esto dependiendo de qué tan complejo era el equipo que previamente se le había vendido al cliente, es decir, mientras más complejo era el equipo, pues su canon de mantenimiento era más alto.

Los problemas comenzaban cuando a los clientes les eran aumentados sus precios por mantenimiento, pues en ningún caso, dicho aumento era informado al cliente y este se enteraba pues al ver en la factura el incremento del servicio.

Ante esta situación, se indago en las gerencias de Ventas, Cobranzas y Administración, no encontrando respuesta alguna ante tal proceder, por lo que se recurrió a la Gerencia General.

En la Gerencia General de la empresa nos indicaron, que este era el procedimiento aprobado por los accionistas, ya que de esta forma se evitaba tener que sentarse a negociar con los clientes los aumentos de los servicios y así evitar entrar en conflicto con ellos (los clientes).

Ante esta respuesta, procedimos a realizar un análisis de los efectos que esta situación generaba en la cartera de clientes y en el ingreso de la empresa y lo que se encontró fue lo siguiente:

1-Clientes que aceptaban el aumento y continuaban con el servicio.

2- Cliente que no aceptaban el aumento y solicitaban  la finalización del servicio.

Y es en este segundo punto es donde queremos enfocarnos, pues al llegar a esta situación, algunas acciones un poco ortodoxas eran realizadas.

Los clientes que solicitaban el retiro del servicio, lo hacían más en reclamo por la forma en la cual les fue “notificado” el aumento del servicio, también otro grupo de clientes solicitaban la finalización del servicio en desacuerdo por el nuevo monto del aumento, lo que a la larga comenzó a generar otro tipo de situaciones.

Cuando estos clientes manifestaban su desacuerdo en el monto del incremento y se negaban a cancelarlo, no había en la empresa una persona responsable de fijar la posición y establecer cuales eran las bandas de descuento que se podían otorgar a los clientes, la Gerencia de Cobranzas (quienes eran los principales receptores de las quejas de los clientes) acudía a la Gerencia de Ventas, específicamente a los vendedores y cuando estos no daban una respuesta oportuna, pues a la Gerencia General de la empresa.

A veces los descuentos otorgados eran dados sin analizar el impacto que estos traerían en los ingresos de la empresa, por ejemplo, 4 clientes distintos que pagaban un mismo monto por mantenimiento, y en algunos casos pues no se realizaba aumento alguno, manteniendo el mismo precio del servicio, afectando de igual forma el flujo de ingresos de la empresa.

En el peor de los casos y como alternativa para conservar al cliente, se dejaba que este definiera el porcentaje de aumento o que indicara  cual era el monto que estaba dispuesto a cancelar por el servicio prestado.

Al realizar una revisión de la cartera de clientes, se puedo observar, que de los cuatro precios originales, ahora se tenían doce tarifas adicionales, esto debido a la forma desordenada y desorganizada en el otorgamiento de descuentos y aumentos de precios.

Como podemos ver en este ejemplo, son evidentes las fallas dentro del proceso de aumento de precios, lo que genera una serie de inconvenientes que afectan directamente los ingresos de la empresa.

Como puntos de oportunidad de mejora se le indicaron a la Gerencia General de la Organización, entre otros:

      1-    Establecer mecanismos de notificación de aumentos de precios a los clientes y garantizar que el cliente se dé por notificado del mismo, se sugirió que la notificación del aumento del precio del servicio sea realizada por los menos dos meses antes del vencimiento del contrato.

      2-    Definir los niveles de descuento a ser otorgados a los clientes, previo análisis del impacto del mismo en las cuentas por cobrar de la empresa.

      3-    Delegar en la Gerencia de Ventas, específicamente el gerente de ventas, la negociación de los incrementos y porcentajes de descuento a ser otorgados en caso de los clientes que rechacen dichos incrementos.

   4-   Una vez que la Gerencia de Ventas negocie algún tipo de descuento, este debe ser notificado a la Gerencia de Cobranzas a fin de que puedan tomar previsiones en sus proyecciones de cobranzas.

     5-    Diseño, elaboración y puesta en marcha de un formato de asignación de descuento, a fin de dejar constancia en los expedientes de los clientes, las fechas, montos de los descuentos otorgados y quien realizo la autorización de ello.

Lamentablemente la organización, no acogió estas sugerencias dadas, y continúo la desorganización al momento de asignar los descuentos y lo peor de todo, la pérdida de clientes.

Gracias por llegar hasta acá, espero que esta información le haya sido útil y que la compartas con aquellas personas que creas que les será de utilidad,  ayúdame a que más personas lo conozcan y se beneficien, ¿Cómo?:

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José G. Quintero E.
Twitter: @TGerencial
Email: tertuliagerencial@gmail.com

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martes, 23 de junio de 2015

BLUE OCEAN STRATEGY




The Blue Ocean Strategy, was created by W. Chan Kim, in 1990, seeks to set aside the competition among enterprises, expanding the market through innovation. Kim and Mauborgne (K and M) said that "what companies need to achieve to be successful in the future it is to stop competing with each other". They divide current markets in two options; red markets and blue markets.

 In the last twenty years, all the strategic thinking has been directed to the red ocean; Administration defines that competition is the success or failure of companies, which has allowed many know perform ably in this world, but knowing that another type of strategy could produce better results, without much concern for competition.

The red ocean represents all existing industries today. These companies must be clearly marked limits and the competencies defined, and their aim is to overcome the opponent and gain a foothold in the market. They are constantly exposed to new competitors, which diminish their growth potential. Usually this type of ocean is the reality of any business. Blue ocean strategy focuses attention on the creation of new markets at the product development stage.
The concept is designed to encourage managers to focus on the creating of uncontested markets.

Most strategic models focus on achieving competitive advantages: the central question being how to be better than the competition. The BOSM (Blue ocean strategy model) does not focus on winning from competitors, but on making the competition irrelevant by creating "blue ocean" opportunities. Blue oceans are uncontested marketplaces in which new demands of customers are satisfied (Kim and Mauborgne, 1997). Read oceans, in contrast, are competitive arenas in which competitors fight and consequently weaken each other.

We can list most important characteristics of these markets

Red ocean Strategy (defend current position perspective)

Compete in an existing market place.
Beat the competition
Exploit existing demand
Make the value / cost trade-off
Align the whole system of a firm’s activities with its strategic choice of differentiation or low cost

Blue ocean strategy (innovate and pursue new opportunities perspective)

Create an uncontested marketplace
Make the competition irrelevant
Create and capture new demand
Beat the value / cost trade – off
Align the whole system of a firm’s activities in pursuit of differentiation and low cost.

Examples of blue markets are:

  • Cirque du Soleil
  • NetJets (arrendadora de aviones de negocios)
  • Ralph Lauren
  • Swatch
  • Novo Nordisk (empresa farmacéutica danesa)
  • Nabi



The BOSM encourages innovation and influences the focus of strategy development. Instead of using competitors as a benchmark, managers look beyond the limits of existing market boundaries to seek new opportunities to create new value for customers. Rather than trying to beat the competition directly, managers should take actions to develop a business offering that opens up and captures a new market space (Ki and M, 2005)



BOSM adds direction to the strategic management process. Development strategy often focuses solely on how to beat the competition. This will lead inevitably to a red ocean scenario in which competitors fight and consequently weaken each other, in order to direct the focus of strategy development towards the creation of blue oceans, the management team needs to answer four questions:

  1. Which of the factors that our industry takes for granted should be eliminated?
  2. Which factors should be reduced well below the industry’s standard?
  3. Which factors should be raised well above the industry’s standard?
  4. Which factors should be created that the industry has never offered?


In this process, it is essential to focus on what customers value, rather than merely focusing on competitors or the core competencies of the firm. Instead, one should start from scratch. By answering these questions, it is possible to create entirely new concepts for products. As a result, a new so-called value curve can be created. This curve determines a new value proposition, which shows how the value of the new product differs from current products (K and M, 1997).

Two types of Blue Ocean can be created using this process: either by launching a completely new industry; or by creating new opportunities from within the existing industry by expanding the strategic boundaries of the industry. Most blue oceans are created this way.

BOS is not a well-structured plan that is easy to implement. On the contrary, it is a concept that can be used to focus strategic development (by answering the above questions). Nevertheless, there are six core principles at the heart of BOS that can be used as a guideline to tackle six key risks common to new product development strategy, namely: search risk, planning risk, scope risk, business model risks, organizational risk and management risk (Kim and Mauborgne, 2005). The six blue ocean principles can be interpreted as an implementation guide for creating uncontested markets.

The first principle: reconstruct market boundaries identify commercially compelling blue oceans in which the search risk is minimized.

The second principle: focus on the big picture, not the numbers: tackle the planning risks by focusing demand for a new offering.

The fourth principle: get the strategic sequence right: reduce the business model rusk by focusing on how to build a robust model that ensures long-term profit.

The fifth principle: build execution into strategy: focus attention on the motivation and use of the competencies of employees to execute BOS, thereby overcoming management risk.


Regarding everything mentioned above, the question to be answered is whether this strategy can be used in all cases.


The BOSM is a theoretical model that may be a revelation for many managers. However, the model primarily describes what to do (on an abstract level) instead of demonstrating how to for it. The model and related ideas are descriptive rather than prescriptive. Moreover, the cases mentions by K and M as examples of successful blue ocean innovations are interpreted through a “blue ocean lens”, rather than being based on this model. Although K and M have made a valuable contribution to strategic management literature, not all firms should adopt this model. BOS may be a good strategy for many firms, but for others a fast-moving strategy, cost leadership, differentiation or focus strategy may be far more successful (Porter, 1979). K and M provide the important insight that a firm can simultaneously pursue cost differentiation and low costs.(Marcel Van Assen – Gerben Van den Berg & Paul Pletersma).

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Thank you very much.

The dorbaires team

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Como realizar reuniones efectivas.



Para algunos la palabra reunión es sinónimo de “perder el tiempo”, que pudiera ser empleado en hacer cosas más importantes que estar sentados “hablando de cosas”.

Para evitar este tipo de opiniones, a continuación le indicare, algunos pasos para que sus reuniones sean lo más efectivas posible:

Previo a la reunión:

1.    La convocatoria a la reunión: esta debe indicar  los siguientes puntos:

1.1  Motivo de la reunión: ¿Se van a revisar estados financieros? ¿La nueva campaña de medios? ¿Se va a tomar decisión acerca del cliente que tiene más de 6 meses que no cancela? Es impórtate definir previamente el motivo por el cual nos reuniremos, esto con la idea de que los asistentes sepan sobre que se va a conversar en la reunión y por ende vengan todos preparados.

1.2   Asistentessolo las personas que están involucradas en el tema a discutir, deberán ser convocadas y de ser posible en la menor cantidad de asistentes, esto con la finalidad de poder llegar más rápidamente a un consenso a la hora de tomar decisiones.

1.3  Día y hora de la reunión: esto con la finalidad de que las personas asistentes,  puedan programar en sus agendas su participación y en caso contrario, nos los hagan saber y así reprogramar y garantizar la asistencia de todos los convocados.

1.4  Duración de la reunión: a fin de que los participantes puedan organizar sus agendas y puedan programar sus actividades.

Durante la reunión:

2.    Desarrollo de la reunión: recuerde que usted al dirigir la reunión, establecerá en qué orden participaran cada uno de los convocados, recuerde que en algunos casos usted también deberá “poner orden” en la sala.

Le sugiero que entre los participantes, sea sorteado quien será la persona encargada de tomar nota de los puntos discutidos, decisiones tomadas y acciones a realizar después de la reunión.

Es importante que durante el desarrollo de la reunión se respeten las normas del buen hablante y del buen oyente, así como utilizar un lenguaje acorde.

Una vez finalizada la reunión, lea el borrador de los puntos acordados, las acciones a tomar, así como los responsables de estas, de manera de corregir o de adicionar información vital para los seguimientos posteriores.

Post reunión:

3.    Elabore una minuta: registre acá todos los acuerdos logrados, decisiones tomadas y fechas compromisos asumidas por cada uno de los participantes.

La persona encargada de la elaboración de la minuta, será la encargada  del seguimiento a cada una de estas actividades y de recordarle a cada uno de los responsables, la realización de las mismas. También la minuta será la agenda de la próxima reunión, a fin de revisar los avances de los puntos acordados.

Recuerde también lo siguiente:

1-    Debemos respetar las opiniones y posiciones de los participantes emitidas durante la reunión. Si deseamos expresar desacuerdo, hagámoslos de la manera más cordial y respetuosa posible.

2-    Siempre deben prevalecer las normas del buen hablante y del buen oyente durante la reunión. Si se respeta el derecho de palabra evitaremos interrupciones innecesarias.

3-    Procure no desviarse del tema objetivo en la reunión, si desea discutir otro punto, pues sugiera una reunión donde atacar solamente ese punto.

4-    Las reuniones deben utilizadas para tratar asuntos empresariales, no para solucionar problemas personales y diferencias entre compañeros de trabajo.

5-    Acuda a su reunión con una sonrisa y una buena actitud, esto le ayudara a lograr cosas positivas y hará que la reunión sea mas amena.

6-    Si de casualidad le da sueño, excúsese con los presentes, tome un café, lávese la cara y nuevamente entre a la reunión.


      Espero estimado lector que esta información le haya sido de mucha utilidad, si es así, pues no dude en compartirla con aquellas personas, que al igual que usted, creas que les será de utilidad, recuerda seguir visitando mi blog, aquí encontraras más información interesante.

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Saludos cordiales


José G. Quintero E.
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