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martes, 19 de mayo de 2015

Técnicas de ventas B2B y B2C para PYMES y EMPRENDEDORES

Indicadores de gestión para el cuadro de mando en PYMES

Es posible que además de la planilla de caja diaria, el presupuesto anual y los flujos de fondos, usted quiera llevar el control de su organización en base a indicadores. Como sabe,  el cuadro de mando integral, diseñado por Norton & Kaplan, necesita de indicadores para poder funcionar, al igual que objetivos estratégicos y el mapa para traducir la estrategia en términos operativos. Las perspectivas definidas por ellos, necesitan de indicadores palanca y de resultado. Los primeros empujan a los segundos, nos van a mostrar si estos segundos en definitiva se cumplirán.

A continuación mostraremos una serie de indicadores que le serán de utilidad para construir su tablero de comando o de control. Al final daremos algunas sugerencias al respecto.

Enfoque financiero

  • Activos totales en unidades monetarias
  • Activos totales / empleados
  • Ingresos / Activos totales
  • Ingresos / empleados
  • Beneficios por empleado
  • Valor de mercado / empleado


Enfoque del cliente

  • Participación en el mercado (%)
  • Número de clientes (número natural)
  • Ventas anuales / cliente ($)
  • Clientes perdidos (número natural)
  • Duración media de relación con el cliente (número natural)
  • Tamaño medio de clientes ($)
  • Visitas del cliente a la empresa (número natural)
  • Clientes / empleados


Enfoque de proceso

  • Gasto administrativo / ingresos totales
  • Tiempo de procesamiento (número natural)
  • Gasto administrativo / empleado
  • Gastos de administración / Activos utilizados
  • Rendimiento total / rendimiento medio


Recursos humanos

  • Índice de empleados satisfechos (número natural)
  • Participación en horas de formación (%)
  • Gasto en I*D / gastos de administración
  • Gastos en formación / empleado
  • Número de empleados
  • Rotación de empleados
  • Promedio de años de servicio en la empresa (número natural)
  • Costo anual por cápita de programas de capacitación


Estos son algunos ejemplos con los cuales se puede trabajar, pero es recomendable antes de fabricarlos, entender la complejidad de la empresa, saber de dónde sacar la información,  saber si esa información que alimentará al tablero es fiable, cuantificable, medible y si estará disponible en el período que se necesite.

Un elemento que en general se suele olvidar al establecer indicadores para controlar es la relación “causa – efecto”. Muchas veces los indicadores que se establecen no mostrarán el resultado que uno necesita. Si queremos medir velocidad de ejecución de tareas, lo primero que debemos atender es si el empleado objeto de la medición, dispone de los recursos suficientes y necesarios para hacer su tarea y llegar a cumplir sus objetivos. Un vendedor podría fracccionar un pedido en partes si se le establece un indicador que mida: notas de pedido realizadas / notas de pedido meta, con tal de llegar al objetivo impuesto.

En cuestiones de mediciones, es importante atender su sentido y el criterio para evaluar el error. Si usted cree que el error es insumo para el aprendizaje, entonces podrá en su organización generar una “cultura de la medición”, si en cambio cree que el error debe ser “castigado con severidad”, difícilmente encuentre gente con ganas de “medirse”.



En dorbaires estamos para ayudarle a iniciar su proyecto emprendedor, a impulsarle si se encuentra en marcha. Años de experiencia en consultoría – capacitación y prestación de servicios nos habilitan para acompañarle en el complejo camino del desarrollo sustentable. 
Sus comentarios y sugerencias acerca de las notas, el blog, los vídeos, son sumamente valiosos para nosotros.

Estamos a su disposición.


El equipodorbaires
www.dorbaires.com

Cómo ser un buen Gerente

Los diez Requisitos para ser un Buen Gerente (por Bill Gates)



Bill Gates es una persona que sabe de lo que habla en cuanto a empresas se refiere y si el da concejos de buena gestión empresarial pues pienso que hay que escuchar lo que dice, analizarlo y ponerlo en práctica, por eso cuando me encontré con este articulo pensé que es muy bueno como para no compartirlo y pues bien aquí están los diez requisitos para ser un buen Gerente dados por el admirados por unos y odiados por otros, el señor William Henry Gates conocido mundialmente como Bill Gates.

Hace poco, escribí una columna en la que mencionaba las 10 cualidades necesarias para ser un buen empleado. Eso hizo que algunas personas me preguntaran acerca de los atributos que requiere un buen gerente.

Por supuesto, no existe una fórmula mágica para tener una buena gerencia en una empresa, pero si el lector es un gerente, tal vez estos requisitos le ayuden en su tarea...

1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es difícil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un gerente como a un empleado.

2. Contrate con cuidado y esté dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar con un equipo fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad del gerente.

Un error muy común es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo suficiente. Es fácil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen gerente se encargará de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener éxito sin ambigüedades.

3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafío muy especial, pues requiere de diferentes métodos según el contexto.

En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia oficina. En otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer incentivos financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar métodos.

Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de información que brinde más poder a los empleados. Cuando fundé Microsoft, me propuse crear un medio ambiente donde los diseñadores de programas para computador pudieran prosperar.

Quería una compañía donde los ingenieros desearan trabajar en equipo, compartir ideas, y estuvieran altamente motivados. Si yo no hubiera sido un experto en programación de computadores, nunca hubiera logrado mi objetivo.

4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptará un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar una organización.

En mi empresa, además de las reuniones regulares de equipos y de los diálogos entre gerentes y empleados, utilizamos el correo electrónico de manera regular para comunicarles a los empleados lo que esperamos de ellos.

Si un cliente elige el producto de otra compañía en vez del nuestro, analizamos la situación con cuidado. Le decimos a nuestro personal: "La próxima vez debemos ganar. ¿Cómo podremos lograrlo? ¿Qué se requiere?'' . Las respuestas a esas preguntas ayudan a definir lo que consideramos como un éxito.

5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cómodo en compañía de otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas.Eso es muy difícil de simular. Si usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le será difícil conducirlas por la senda que ha elegido.

Debe alentar a su personal a que le diga qué es lo que está ocurriendo de manera cotidiana, tanto lo bueno como lo malo.

6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo inclusive mejor que usted. Enséñeles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que temen hacer eso porque se sienten amenazados. ¿No estarán entrenando a su futuro reemplazante?

Si usted se siente preocupado por eso, pregúntele a su superior: "Si entreno a alguien para que haga mi trabajo muy bien, ¿hay otros desafíos para mí o no?'' En una empresa próspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos gerentes.

7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar exclusivamente para que los gerentes se cubran de gloria.

Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben compartir los logros.

8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe comunicarse con su personal. También debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difíciles. Eso servirá de ejemplo a sus subordinados.

9. No adopte dos veces la misma decisión. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo para adoptar una decisión sólida la primera vez. Los empleados odian un gerente indeciso.

Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un problema, o que no acepte revisar una decisión cuando sea necesario.

10. Infórmele a su personal a quién se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su superior inmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted.

Si los empleados ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una organización.

No pretendo que este sea el único método que deba utilizar un gerente para tener éxito, o que sea el más importante. Hay muchos otros.

Por ejemplo, hace apenas un mes recomendé a líderes empresariales que exigieran a sus empleados darles primero las malas noticias. Sin embargo, creo que estas diez recomendaciones pueden ayudar a un gerente a realizar mejor su labor.


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José G. Quintero E.
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Email: tertuliagerencial@gmail.com
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Reputación en las Redes Sociales

¿Cómo manejar una crisis de reputación en las redes sociales?




Las crisis de reputación de una marca o empresa siempre han ocurrido en el mundo real (off-line), eso no es nada nuevo. La razón que este tema de crisis se trate de forma especial para las redes sociales, es que éstas pueden amplificar y aumentar el alcance de una queja o denuncia de una manera vertiginosa por la naturaleza misma de estas herramientas de la web 2.0.

Si el usuario insatisfecho no usa las redes sociales, hablará mal de la marca a su círculo de familiares, amigos y conocidos. La propagación de la queja de un usuario por este medio tradicional siempre será más acotada y reducida, que si decidiera usar sus redes sociales para divulgar su disgusto.

Antes de comenzar a desarrollar el tema es conveniente que definamos qué se entiende por una crisis y cuál es su origen. Estamos en presencia de una crisis cuando la reputación de una marca se encuentra en entredicho y peligra considerablemente. Las crisis usualmente comienzan por una queja o comentario mal tratado o porque la queja publicada en las redes tiene eco en el resto de los usuarios y llega a crecer en forma viral (lo que se conoce como virulencia).

El origen de una crisis puede ser muy variado. Sin pretender ser exhaustivos, trataremos de listar las causas más comunes:

A- Surge de una información mal dada por parte de uno de los empleados de la compañía.

B- Se inicia por información ambigüa o contradictoria suministrada por la empresa, por falta de coordinación interna.


C-Se inicia a partir de una publicación desafortunada en alguna de las redes sociales de la compañía.

D-Comienza por una queja de un cliente insatisfecho que tiene eco en una gran parte de nuestra comunidad de usuarios interactuando en las redes sociales.

E-Divulgación de un escándalo que involucre de alguna manera a la marca.

F-Por ocultar una falla o no reaccionar a tiempo.

Aunque cada caso es diferente, trataremos de describir un procedimiento estándar que puede ayudar a prevenir y resolver una crisis de reputación de una marca o empresa.

Paso 1: Monitorear

Revisar frecuentemente las redes sociales de la empresa, así como también lo que se dice de la marca o empresa en ellas. Esta actividad es muy importante pues permite detectar posibles focos de crisis y así resolverlas prontamente.

Es importante que no se eliminen las quejas y reclamos, eso puede empeorar la situación, salvo que contengan insultos y malas palabras.

Paso 2: Identificar

Hay que identificar tanto las redes en las que se ha propagado la queja, así como también quienes son los principales voceros. Debemos llegar hasta el origen, es decir, encontrar al usuario que originalmente publicó la queja.

Es importante resaltar que un mal comentario o crítica hacia una marca en particular puede provenir de un cliente insatisfecho, pero también de un troll manejado por alguien que simplemente busca fama o la desacreditación de la marca.

Paso 3: Accionar

Tomar las acciones necesarias para que la crisis no dañe la reputación de la marca y no perder la confianza de los clientes. Hay que actuar en forma calmada, pensar muy bien qué respuesta se va a dar, tomar las acciones correctivas del caso y pedir disculpas si se ha cometido un error.

Se puede enviar un comunicado mostrando la posición de la empresa donde se explique los hechos y se refleje el compromiso que tiene de garantizar el bienestar de sus clientes. Asumir la responsabilidad de los hechos, reconocer los errores cometidos y describir las acciones correctivas tomadas, sin lugar a dudas ayudará a restablecer la credibilidad en la marca. Se debe mantener una actitud firme, pero con humildad, mostrando el interés que se tiene en resolver la situación.

Si se tarda mucho en responder, la crisis puede agravarse y será más complicado resolverla. Por otro lado, si se reacciona sin pensar, cargado de sentimientos encontrados, seguramente nosotros mismos agravaremos la crisis.

En empresas grandes se debe tener una persona o equipo responsable de actuar una vez que la crisis se ha detectado. Puede ser en algunos casos un comité conformado por una persona de relaciones públicas, otra del departamento legal, una tercera con experiencia y conocimiento de la empresa, sus procesos y productos.

Hay que mantener la alerta unos días posteriores al estallido de la crisis para estar seguros que realmente terminó.

Paso 4: Reflexionar

Al final de la crisis se debe repasar lo ocurrido. Analizar los factores que la causaron para identificar las acciones que dieron buenos resultados y convertirlas así en “buenas prácticas” y eliminar o modificar aquellas que lo que hicieron fue magnificar la crisis.

En este tema no se puede dejar de mencionar un ejemplo típico de mal manejo de una crisis, donde la acción tomada promovió la propagación del contenido, cuando lo que se quería era suprimirlo: el caso de la actriz norteamericana Bárbara Streisand. En el año 2013, la actriz demandó al fotógrafo Kenneth Adelman y a la página web pictopia.com por publicar una foto aérea de su casa en la costa de California, alegando que su derecho a la privacidad había sido violado. Esto resultó en que el sitio web, que tenía inicialmente muy poco tráfico, se convirtiera en altamente frecuentado. Adicionalmente la demanda no prosperó. Ese caso es tan famoso que se creó el término Efecto Streisand.

Crisis como las descritas anteriormente tienen baja probabilidad de ocurrencia, pero se debe estar preparado para poder responder oportuna y adecuadamente en caso que emerjan.


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José G. Quintero E.
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Análisis de Solvencia Financiera

El análisis financiero (PARTE I)




En ¿Que debo tomar en cuenta para venderle a crédito a un cliente? (PARTE II) les hacía referencia de algunas razones financieras que deberíamos calcular a fin de poder  tener una visión financiera del cliente al cual le vamos a vender a crédito. 


Recordemos pues que las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir o cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder desarrollar su objeto social.

Comenzaremos pues con las razones de liquidez:

Una razón financiera de liquidez, es aquella que nos permite determinar la capacidad  del cliente al momento de honrar  sus obligaciones a corto plazo a medida que están vayan venciendo, en este caso los indicadores más utilizados son: Solvencia, Prueba de Acido, Promedio Mensual de Ventas y Margen de Contribución, entre otros.

Solvencia o Razón Circulante: lo obtenemos de dividir al Activo Circulante entre el Pasivo Circulante. Indica el grado en el cual los pasivos circulantes (deudas) quedan cubiertos por los activos que se espera se conviertan  en efectivo en un futuro cercano. Lo calcularemos de la siguiente forma:


Valor de Referencia: El resultado debe ser mayor a uno (1), mientras más alto, más solvente será la empresa.

Prueba de Ácido:  Es un índice de solvencia más exigente en la medida en que se excluyen los inventarios del activo corriente, esta razón nos dará una visión de cómo la empresa liquidar sus obligaciones a corto plazo sin basarse en la venta de sus inventarios.


Valor de Referencia: significa que la empresa dispone de 0.77, en activos líquidos disponibles por cada unidad de pasivo a corto plazo. 


Promedio Mensual de Ventas: Lo obtendremos de la división de las ventas anuales entre los 12 meses del año. Esto nos dará una visión del volumen de ventas mensuales del cliente.


Margen de contribución: Esta razón nos muestra los beneficios de una compañía, sin considerar de los costes fijos. Se calcula de la siguiente manera Total Costo de Ventas entre Total Ingresos:



Valor de Referencia: significa que la empresa tiene un beneficio de 0.70 por cada unidad vendida. 

En el próximo post, les indicare como calcular las razones de actividad, que les comente anteriormente. 

Como de costumbre, espero que esta información haya sido de utilidad para usted.


Saludos cordiales.


José G. Quintero E.
www.teruliagerencial.blogspot.com
Twitter: @jgqe

Indicadores financieros para evaluar emprendimientos

Modelo de análisis financiero (PARTE I)




Saludos estimado lector:

Como les comente en el post  El análisis financiero (PARTE II), les presentare a continuación el primer modelo de un formato para la realización de un análisis financiero a un cliente, el cual espero, sea de su utilidad.

El formato que les presento, pudiera decirse que está dividido en bloques (cinco en total), en donde se podrá plasmar información de suma importancia del cliente al que le vayamos a realizar el análisis.

En el primer bloque se colocara toda la información referente al cliente que nos está solicitando la línea de crédito,  nombre de la razón social, R.I.F., la fecha de constitución de la empresa, su dirección fiscal, sus números de teléfonos, persona contacto en esta, su cargo y números de teléfono, así como también el monto y plazo de la línea de crédito que este cliente desea que le asignemos (cuando me refiero a plazo es si el crédito  será a 7, 15 o 30 días):


En el próximo bloque, colocaremos información relacionada al componente  accionario de la empresa, como están distribuidas las acciones, así como el capital social de la empresa y duración de la actividad comercial.



En el tercer bloque, colocaremos la información que nos proporcionaran las referencias bancarias y comerciales suministradas por el cliente, recuerde que estas deben ser verificadas a fin de dar validez a su contenido:



El cuarto bloque corresponderá al cálculo de todos los índices financieros, los cuales nos darán una idea de la situación financiera del cliente que nos está solicitando la línea de crédito:



Finalmente, un bloque en el cual podremos colocar nuestros comentarios y /u observaciones de los resultados obtenidos durante el proceso. Es importante que es este lugar del formato, sea colocado el dictamen del análisis financiero realizado, si el crédito fue aprobado, el monto de la línea del mismo y la condición de crédito asignada.



Si juntamos todos los bloques acá descritos, nuestro formato se vería de la siguiente manera:




Como podrá ver,  es un documento fácil de llenar, le sugiero que para los cálculos de las razones de las razones o índices financieros, puede insertar en el documento,  pequeñas tablas de Excel que podrá activar y llenar con las cifras pertinente de los rubros a calcular a fin de tener una mejor  efectividad en el resultado. 

Recuerde que toda la información que necesitara para el llenado de este documento, previamente debió ser solicitada al cliente, entre los recaudos tenemos el documento constitutivo de la empresa, los dos últimos balances generales y estados de ganancias y pérdidas del cliente, tres referencias comerciales y bancarias, el R.I.F., las cedulas de identidad o documento de identificación de los accionistas de la empresa (que no está demás tenerlos), así como cualquier otro documento que la empresa considere pertinente solicitar.

En una próxima entrega,  revisaremos otro modelo de análisis financiero.

Espero  que esta información le haya sido de mucha utilidad.


Saludos cordiales.

José G. Quintero E.
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Twitter: @jgqe

lunes, 18 de mayo de 2015

Colegas tóxicos: identifícalos y actúa con cabeza fría.

Colegas tóxicos: identifícalos y actúa con cabeza fría.


Convivir con diferentes tipos de personas es una ley natural. Habrá algunas con las que hagamos empatía y otras con las que no, sin embargo, en el terreno laboral puede no ser tan simple coincidir con los elementos del equipo de trabajo.

La clave está en controlar las emociones. No todas serán se nuestro agrado, incluso algunas pueden obstaculizar nuestro desempeño, sin embargo, podemos obtener más cosas positivas si nos enfocamos en aceptar que son parte de la vida laboral.
De acuerdo con una encuesta realizada por OCCMundial a más de 1500 profesionistas, el ambiente laboral es uno de los factores más importantes para lograr el bienestar en el trabajo; por ello cuando esta parte de nuestra vida profesional es problemática, sus efectos pueden ir más lejos de la oficina y afectar nuestra vida personal.
Los expertos de OCC te presentan 6 recomendaciones para lidiar con colegas difíciles e impedir que sus acciones impacten tu desempeño.
1. Identifica su naturaleza
Antes de enfrentar a un compañero de trabajo tóxico es necesario entender cuáles son sus comportamientos y qué busca lograr con ellos. Los ejemplos más comunes son:
-El protagonista: Una persona que se adueña de las conversaciones en juntas y reuniones, impone sus puntos de vista y critica los de los demás. Tiene un alto sentido de competencia y no tiene escrúpulos para actuar con alevosía para lograr sus objetivos.
-El informal: Es un clásico de oficina y su principal característica es que no respeta tiempos de entrega, no atiende solicitudes con oportunidad, no llega a tiempo a las reuniones de trabajo, etc.
-El chismoso: Todos hemos conocido a un compañero de trabajo cuya principal actividad parece ser difundir información sobre otras personas. En ocasiones actúa como ‘espía oficial’ de tu jefe o supervisor y gusta de informar detalles irrelevantes o información que perjudica a otros.
-El descalificador: Es el típico colega que parece nunca estar de acuerdo con tus propuestas o ideas. Se dedicará a descalificarte en privado o en público.
-El flojo: Uno de los peores compañeros de trabajo es aquel o aquella que simplemente no realiza sus actividades o las hace de manera deficiente.  Las consecuencias, por supuesto repercuten en el trabajo de todo el equipo.
-El manipulador: Uno de los más astutos y nocivos. La mayoría tiene una excelente relación con su jefe o Recursos Humanos y además posee alguna de las características anteriores.
Es importante saber que la mayoría de estas actitudes están vinculadas con personas que en su interior tienen baja autoestima y mucha inseguridad. Utilizan estos comportamientos para hacer miserable la vida de otros y sentirse menos insatisfechos consigo mismos.
2. Analiza si el problema es contigo
Un punto clave para neutralizar el efecto que nos produce un colega nocivo es identificar si la agresión es sólo contra nosotros o es un comportamiento regular con otros miembros del equipo.
Cuando se trata del segundo escenario, es más fácil abordar el conflicto, porque sin duda existirán otros compañeros que compartan su molestia y puedan tomar cartas en el asunto de manera colectiva, comentando el problema con tu jefe directo, por ejemplo.
Pero si la agresión es personal, tendrás que enfocarte en analizar qué sucede, cómo te afecta y cómo responder con inteligencia a las agresiones.
3. Neutraliza tus emociones
Tal vez es esta la parte más difícil del proceso. Es normal sentirse agredido cuando un compañero de trabajo tiene un comportamiento grosero o hiriente, sin embargo, la clave para poder responder a la situación es proteger tu autoestima y no permitir que esa persona te haga perder el control de tus emociones.
Para fortalecerte piensa en las cualidades que te hacen un buen empleado; recuerda la retroalimentación positiva que te ha dado tu jefe y los buenos resultados que has obtenido. 
Entonces prepárate para actuar. Recuerda: para detener a una persona que te hostiga debes tomar cartas en el asunto.
4. No lo dejes pasar
Un par de actitudes hostiles son suficientes para actuar. Mientras más esperes para poner un alto a un colega fastidioso más trabajo te costará dominar la situación. Cuando permitimos que una persona nos moleste durante un periodo largo de tiempo, el enojo y la frustración se acumulan, y esta persona gana terreno sobre nuestro estado de ánimo. No actuar es como decirle a esa persona que es correcto que nos trate de ese modo.
Puede ser que la primera vez que alguien te hizo sentir agredido o incómodo con su actitud te ‘paralices’ pero es importante analizarlo de inmediato y actuar. Cuando un colega llega demasiado lejos con su acoso puedes estar siendo víctima de Mobbing.
5. Evita quejarte con los demás
En lugar de hacer de tu problema una bola de nieve compartiendo con cada compañero lo mucho que te enoja la actitud del “sujeto tóxico” lo ideal es afrontarlo en persona y de manera directa.
Comentar con otros lo sucedido te puede hace parecer una persona quejosa y problemática. Piénsalo ¿los demás pueden resolver tu situación? ¿Sirve de algo que le cuentes a toda la oficina de las malas actitudes de tu compañero(a)?
Si hablar directamente no resuelve el conflicto, la persona apropiada para comentarlo es tu jefe inmediato, con total confidencialidad y sólo si las actitudes de tu compañero o compañera afectan directamente en trabajo.
6. Cuidado con el contrataque
Reaccionar de manera agresiva ante una conducta maliciosa es lo más común ¡y es lo que espera el agresor! Cuando respondemos con enojo alimentamos el poder de la otra persona, porque le hacemos ver todo el poder que tienen sus palabras y acciones para sacarnos de nuestras casillas.
Por el contrario, cuando tenemos la capacidad de responder la agresión con amabilidad y calma, el agresor se queda sin armas, porque no le permitimos tomar el control de la situación ni cedemos ante su provocación. Esta es una actitud que el acosador no se espera. ¡Sorpréndelo!
Manejar tus propias emociones y reacciones siempre es la forma más inteligente de controlar a un compañero fastidioso. Enfócate más en ti y menos en él o ella y observa los resultados.
¿Cuál es el tipo de colega que te molesta? ¿Qué has hecho al respecto?
Tomado de: http://www.altonivel.com.mx/36214-colegas-toxicos-identificalos-y-actua-con-cabeza-fria.html#.UwOHvjqFhjY.twitter
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